(A) Nossa Prioridade
Quando iniciámos atividade em 2016, no âmbito da consultoria “industrial”, fomos caprichosos na formulação da nossa missão, a começar pelo nome da empresa , porque pretendemos aliar o aspeto “frio” e analítico da consultoria à visão estratégica, e ao elemento humano, que é (sempre) uma variável em qualquer operação ou atividade empresarial, direta ou indiretamente. Uma empresa que ajuda outras, certamente fornece um serviço, mas também pode incluir produtos, se estes forem facilitadores dos objetivos, não há formatos estanques nesta abordagem. Até porque quem anda nesta dança há algum tempo já percebeu, que mesmo uma empresa que é 100% “dedicada” a produtos, é na realidade avaliada pelo serviço que presta (p.ex. o pós-venda da representação comercial de um produto).
O design de uma solução de consultoria personalisada tem de refletir a “voz do cliente”. Na missão da empresa incluímos elementos para reforçar o quão importante é saber ouvir — um brief, uma opinião, uma motivação, uma reclamação velada acerca do status quo do mercado — podem ser tão relevantes quanto um caderno de encargos e uma lista de “specs”. É importante saber “ouvir” e “interpretar”, em particular no contexto da(s) empresa(s) e da(s) operação(ões).
É indispensável apresentar um elemento de maturidade, na empatia com o cliente e na gestão da (sua) expectativa acerca da recompensa num investimento de consultoria. Muitas vezes os processos de consultoria são o resultado de uma necessidade com várias camadas de interação empresarial e complexidade singular, e um paliativo é uma medida cosmética que se dilui com a saída de cena do consultor, quase sempre com sabor agri-doce. A melhor recompensa pode não ser o fruto que está mais à mão: interessa identificar os processos e operações, a estratégia e missão de médio e longo prazo do cliente, para formular o melhor conselho (roadmap) e para o ajudar a gerir os resultados a obter (milestones), ainda que existam benefícios a colher no imediato, além dos de médio e longo prazo. É portanto essencial conseguir ter acesso ao mapa de processos da empresa e das suas atividades, e se não existir, fazer parte prioritária do processo de diagnóstico.
Um pequeno parêntesis aqui apenas para ilustrar o dissabor sentido em muitas empresas que procuram a digitalização dos processos internos — com a aquisição de um ERP xpto, p.ex. — e que se vêm altamente frustradas e desmotivadas com o permanente ultrapassar de prazos dos fornecedores integradores, com a consequente complexificação de menus, programações, módulos, etc ao que se somam reuniões intermináveis com as equipas internas, que fazem com que os custos de integração (e internos) ultrapassem em muitos casos o custo das próprias licenças do software. Tipicamente na raiz desta situação está um desafio interno da empresa por resolver, que nenhuma empresa de software consegue ultrapassar: o correto mapeamento das operações. É por isso que o breakdown dos processos é a “alma mater” da melhoria contínua, e onde a maioria dos gestores de topo cede, do ponto de vista estratégico, em reconhecer a relevância dos mesmos, enquanto aspetos basilares da produtividade de uma empresa.
A capacidade do consultor comunicar eficazmente esta visão, e a transparência no processo de compromisso são aliados indispensáveis para uma relação saúdavel com o mercado.
Dentro dos benefícios no imediato que gostamos de apresentar e implementamos com regularidade, estão um par de metodologias do foro organizacional e operacional que podem ser muito rapidamente despoletados dentro de conceitos “lean” e melhoria contínua, com impacto sempre relevante, muito comum em processos fabris (e administrativos associados), e em particular com os seus stakeholders. Estas técnicas apresentam elevados níveis de entusiasmo junto da gestão de topo, pela simplicidade da aplicação, e baixos custos de investimento, com resultados muito rapidamente palpáveis e tipicamente apreciáveis visualmente. Ainda assim, estes sistemas necessitam de um dono interno de processo para manter a disciplina dos níveis de atividade que alimentam o sistema recém implementado, após a saída da fase de consultoria, e da consequente presença do consultor.
Por fim a nossa missão enquanto ferramenta facilitadora e catalisadora assume a vertente de empatia empresarial com o cliente, onde o nosso mindset, a nossa energia e o nosso foco, vão ser durante aquele período temporal uma réplica fiel das suas, ajudando-o nas suas conquistas e resultados.
O âmbito de consultoria industrial difere de uma área mais clássica de consultoria de gestão (ou empresarial), apesar de muitas interações se pautarem pelos mesmos princípios. São fundamentalmente diferentes no conhecimento intrínseco de operações industriais, nomeadamente com processos de criação de valor apoiados na transformação de matérias e/ou integração de componentes, onde no nosso portfólio profissional se incluem processos tão distintos quanto a extração de materiais naturais, a prototipagem e a produção série, a automação fabril ou mesmo a interação digital UX/UI.
Nos dias que correm existe um apetite para a aglutinação de conteúdos numa mesma plataforma (marketplace), mas um possível ponto de partida para aumento do lucro de uma operação é a verticalização da cadeia de valor, e nesse sentido, com o crescimento do on-line é mais natural uma empresa b2b passar a ser b2b2c, ou mesmo b2c. A verticalização por si só também acrescenta risco, pelo que deve ser ponderado, por outro lado beneficia de um maior controlo e alcance estratégico. Muitos produtos já são complementados por interfaces digitais, ou eles mesmo em si permitem a digitalização da nossa operação, e as interfaces de utilizador, criam ou dificultam a oportunidade, e ditam muito da produtividade que a operação usufrui e exibe.
Em todos os formatos abordados, principalmente quando envolvem recursos humanos, temos consciência que paralelamente a qualquer investimento, melhoria ou digitalização de processos, estamos perante um fenómeno de gestão da mudança, um tópico muito complexo e interessante que não vamos abordar nesta artigo, e que é uma das ferramentas mais relevantes para um consultor ser bem sucedido nas suas iniciativas.
Derivado da tendência do consumo da componente digital e no crescimento da necessidade (e da oferta) de produtos que permitem a digitalização das atividades e operações, a nossa empresa passou a representar alguns produtos, e ainda que pareçam muito distintos no segmento que exploram, fazem parte de uma estratégia de médio a longo prazo da Nostra Prius (sim, também temos uma!), caracterizada pela inclusão de artigos que beneficiam a digitalização das operações e consequentemente permitam maiores ganhos económicos e sociais.
”Sociais”?
Num contexto histórico faz sentido esta oportunidade, porque precisamente por esta altura, 2015/2016 é anunciado o enquadramento da Indústria 4.0 — a evolução da automação fabril intensiva para sistemas ciber-físicos com recurso extenso a IoT, ML e IA — e quase imediatamente a seguir o conceito (socialmente inovador) de Indústria 5.0:
“A Indústria 5.0 é caracterizada por uma visão que vai para além da produção de bens e serviços em troca de lucro. O seu foco é o do valor para a “parte interessada” (stakeholder) por oposição ao valor para o “acionista” (shareholder), reforçando o papel e a contribuição da indústria para a sociedade no geral.
Coloca o bem estar do trabalhador no centro do processo produtivo, e usa tecnologias inovadoras para providenciar prosperidade (…) Complementa a já existente tendência da Indústria 4.0, porque prioritiza a investigação e inovação ao serviço da necessária transição para uma indústria mais sustentável, resiliente e focada no indivíduo.”
* traduzido do site da Comissão Europeia
Nesta fase podemos então apresentar e explicar a nossa oferta de serviços num contexto mais estruturado: i) na otimização das atividades das operações de um projeto, uma empresa ou negócio (mapeamento e otimização de processos, redesign layouts, etc), ou ii) na melhoria dos processos (externos) a montante e/ou a jusante da atividade do cliente (p.ex. renegociar compras, ou aumentar o valor acrescentado percebido junto do cliente/consumidor, etc), ou iii) desenhar o roadmap facilitador de uma estratégia de fundo (timeline, investimento, supply chain, parceiros, proposta de valor, pitch, etc), ou iv) no desenvolvimento industrial de um produto/serviço, ou seja, na definição dos processos industriais que permitem passar de um protótipo ou MVP para a fase industrial, e v) combinações dos anteriores, em projeto chave-na-mão, com o propósito de lançamento de um produto ou marca.
Ao que se complementam as ofertas de venda e pós-venda de produtos de fabricantes mundiais no contexto Indústria 4.0 e 5.0, ambos com forte promoção da digitalização das atividades: i) na área da agricultura de precisão, e ii) logística, gestão de stocks e processo fabril.
O nome “Nostra Prius” (nossa + prioridade) é uma referência clara ao nosso dna — os nossos clientes são a nossa prioridade — na nossa missão está espelhada a nossa vontade para nos adaptarmos às necessidades do cliente, promovendo a melhoria contínua e o apoio das iniciativas empresariais e gestão da mudança, e humildemente retirarmos lições e aprendizagens da nossa interação empresarial e das sinergias criadas pelos caminhos que juntos vamos percorrer.
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Referências:
