[Nostra Prius] Caso de Estudo #01 — o gestor que não conseguia dizer “sim”
[Nostra Prius] Case Study #01 — the manager who couldn’t say “yes” (Portuguese only)
Este é um exemplo de uma empresa de processo de transformação idêntica a tantas outras do nosso tecido PME português, de média dimensão, com mais de 50 trabalhadores e faturação anual acima de 5m€.
Durante um trabalho de consultoria industrial realizado pela Nostra Prius numa empresa não especificada, foram detetadas várias áreas de melhoria, do qual realçamos neste Case Study: uma das zonas de produção servidas por um conjunto de máquinas CNC com operadores na área de abastecimento, preparação e descarga, onde foi solicitado que propuséssemos melhorias de produtividade.
Com os primeiros dias de monitorização e caracterização do posto de trabalho, ficou claro que existia uma produtividade muito baixa: imensos tempos “mortos” das máquinas, mas quanto na realidade? Quando conseguimos acesso aos registos das próprias máquinas foi possível obter dados suficientes para obter conclusões.
O diretor de produção ficou chocado com os números e disse “É impossível, há um engano!”. O gestor comentou “Bem me parecia que devíamos fazer melhor…”.
Esses tempos mortos advêm maioritariamente pela incapacidade dos operadores alocados ao processo em manter as máquinas em execução de forma quasi-contínua e estável ao longo do turno. Existem também alguns problemas e paragens relacionados com a fiabilidade das máquinas e paragens parciais para resolução de problemas (entre meia hora a 2horas por evento, tipicamente), mas para este efeito vamos ignorar este facto — até porque ele tem medidas corretivas perfeitamente identificadas, talvez tema para outro Case Study. Medidos os tempos parciais da operação nas suas sub-tarefas, e através de suporte em análise matricial de oportunidades de atuação, foi possível desenhar um conjunto de cenários, onde a produtividade do setor (enquanto sistema) seria muito superior. O maior ganho de produtividade acontece com a máxima capacidade de utilização de recursos humanos, curiosamente. Ou seja, para que a máquina não seja o “gargalo”, tem de estar sobre-assistida. Tem lógica. Resta perceber se a relação custo-benefício premeia a sobre-assistência ou o estagnar do posto.
Ainda assim, se a solução passar por aumentar recursos… O problema está em que o gestor da empresa pretende maiores benefícios através de “menos pessoas para mais funções”, e a medida da Nostra Prius previa:
. aumentar de forma (muito) relevante a capacidade produtiva do posto,
. melhorar o rácio de produção efetiva por trabalhador,
. aumentar o potencial de faturação e a capacidade competitiva através de preços mais baixos (sem compromisso de resultados negativos),
… mas só possível através do aumento do número de colaboradores naquele posto/setor! Talvez com alguns números possam partilhar das minhas crenças:
. os equipamentos do setor em causa apresentam médias de ocupação (execução efetiva), a partir de uma análise dos registos de 4 meses (obtidos nas máquinas), na ordem dos 55% (!);
. o potencial de vendas associado aos 45% em falta ascendem a 800k€ com estimativas conservativas (valor do produto processado apresenta variação de valor de venda no mercado, consoante especificação da encomenda)
. a variação até alcançar os 100% (teóricos, nunca alcançáveis) de ocupação dos equipamentos seria obtida através do aumento das equipas (cerca de 4 trabalhadores fabris de baixo valor salarial, 14 meses), ou seja de um investimento inferior a 100k€ por ano.
Apenas com a introdução de maior disponibilidade humana (e metodologias para interação dos operadores), este setor ficaria extremamente produtivo e traria maior rentabilidade ao processo fabril. Não estamos ainda a falar de investimentos CAPEX e/ou de melhorias de pequenas percentagens das atividades, com recurso a metodologias Lean, etc. Estamos a falar de produzir o dobro apenas com uma medida de benefício imediato…
Esta medida iria trazer um balanço positivo de aproximadamente 700k€ anuais, mas contradiz a “máxima” do gestor da empresa, e isto foi um problema, porque ele não conseguiu dizer “sim” à proposta de melhoria.
Resposta da empresa: “temos de aprender a trabalhar com menos pessoas e não com mais, para sermos mais rentáveis”. Assunto arrumado.
Mais importante do que esta história ser verídica ou não, é o “desmontar” de uma certeza/regra, que é de “ouro” mas nem sempre se aplica, da forma mais eficaz e construtiva nas empresas, no geral.
Sr. Gestor, se está a ler isto e se revê em algumas das linhas deste conto, não hesite e entre em contato. A iniciativa é o primeiro sinal de mudança e vontade de mudar. Por vezes é necessária alguma coragem — até breve!
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